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La leçon d’entrepreunariat de Jean-Baptiste Rudelle

J’ai toujours voulu créer une entreprise. J’avais ça dans les tripes. J’ai attendu bêtement dix ans avant d’en créer une première. Il ne faut jamais attendre, c’est le premier conseil que je donne aux jeunes. Si vous avez envie de le faire, ne perdez pas de temps. Comme vous allez faire beaucoup d’erreurs, autant les faire quand on est jeune, parce que c’est long de créer et de faire vivre une entreprise.

J’ai également un peu toujours été un autiste social. Je déteste parler en public, par exemple. Mais ce n’est pas un problème pour devenir entrepreneur, au contraire : quand vous voulez faire de l’innovation, il faut avoir un esprit un peu contrariant. Il ne faut pas se fier au qu’en-dira-t-on, ou à ce que pensent les autres. Il faut au contraire tracer sa voie. Certes, parfois, on se trompe, on bute sur un mur. Mais au moins on a essayé une démarche originale. On ne peut réussir en restant constamment obsédé par le regard des autres. Si pourtant c’est le cas, alors, on est beaucoup mieux dans un grand groupe. Mais si vous regardez les grands entrepreneurs, comme Mark Zuckerberg ou Steve Jobs, ce sont des personnalités singulières, des « psychopathes sociaux ». Cela les a aidés.

J’ai détesté mes études. La classe préparatoire, c’était un mauvais rêve ; l’école d’ingénieur, un cauchemar. Pourquoi ? Parce que je me suis senti contraint. Ces études étaient fondées sur des apprentissages qu’il fallait mémoriser et répéter, machinalement. C’est une méthode extrêmement frustrante pour ceux qui ont envie de créer. J’ai failli rater mon diplôme à la fin de Supelec, et le directeur des études m’a sermonné, affirmant que j’étais la honte de l’école et qu’il n’avait jamais vu un tel cas en quinze ans. Dans son esprit, les étudiants sont là pour avoir de bonnes notes. Mais quand on a un esprit d’entrepreneur, ce n’est pas l’essentiel, même s’il faut beaucoup travailler pour réussir.

  • Oser changer d’idée

L’intuition première, quand on se dit qu’on tient une bonne idée, c’est de quitter son travail et de créer sa boîte. J’ai toujours fait l’inverse. Quand j’ai eu envie de créer mon entreprise, j’ai démissionné et je me suis posé la question de ce que j’allais faire. Le moteur, c’est l’envie. Bien sûr, quand on connaît le succès, on a tendance à réécrire l’histoire en racontant qu’on avait dès le départ une vision très claire du projet.

En réalité, on se lance souvent avec une fausse bonne idée. Cela n’est pas grave, car cela permet de démarrer et vous apprend notamment les deux choses les plus importantes lorsque l’on est placé dans cette situation : d’abord, qu’il faut savoir attirer autour de soi des talents. On ne peut rien faire tout seul, c’est l’un de mes chevaux de bataille. Ensuite, on apprend aussi à attirer des capitaux. Ce sont les deux ingrédients du succès. Puis il faut chercher et expérimenter pour trouver la bonne idée et dessiner un modèle économique pertinent.

Il y a deux risques : le premier, c’est de vouloir changer trop vite, comme une toupie. Or il faut au moins six mois pour tester vraiment une idée, si elle a un peu de consistance. Si au bout de dix-huit mois, votre idée n’a toujours pas décollé, alors il y a un problème. Il faut être capable de « tuer ses enfants », comme disent les Américains. Même si on a mis beaucoup d’énergie sur une idée, il faut savoir passer à autre chose. Il y a un équilibre subtil entre la mort lente et la mort rapide, qu’il faut chercher jusqu’à ce que l’on trouve le succès.

  • Penser grand

Pour ma part, j’ai connu le « super-échec », le demi-échec et une réussite. Quand j’ai eu une entreprise de 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, j’ai compris que je n’allais pas changer le monde avec cette entreprise, que le projet manquait d’ambition. Je remarque d’ailleurs qu’en France, il y a de nombreux entrepreneurs qui, longtemps, se sont dit : « Si j’arrive à 20 ou 50 millions d’euros de chiffre d’affaires, c’est bon, j’ai atteint le Nirvana. » C’est pour cette raison que notre pays manque tant de sociétés de taille intermédiaire. Les entrepreneurs ont beaucoup de mal à imaginer comment passer à l’échelle supérieure.

Il y a peu, seuls les Américains arrivaient à créer de grands groupes à partir de rien. Mais un changement s’amorce ici, notamment avec la French Tech, ces écosystèmes qui font grandir les start-up.

Des entreprises de taille intermédiaire commencent à émerger, des BlaBlaCar et d’autres. Les nouveaux dirigeants vous disent très sérieusement qu’ils espèrent – mais ils ne vont pas tous réussir – avoir une « licorne », c’est-à-dire une start-up valorisée plus de 1 milliard de dollars. Si quelqu’un avait tenu un tel propos il y a dix ans, il aurait été jugé ridicule.

  • Partager ses idées

Les primo-entrepreneurs sont tous convaincus qu’ils ont une idée géniale et qu’il faut absolument la cacher. Paranoïaques, ils ont peur qu’on la leur vole. Mais un concept n’a pas beaucoup de valeur. C’est dans la mise en œuvre que se trouve la valeur. C’est ce que les Américains appellent la « qualité d’exécution ». Elle tient à la valeur des hommes. Voilà pourquoi, quand vous avez une idée, il faut en parler partout autour de vous, pour essayer de réunir des talents qui vous permettront de la rendre concrète.

Pour réussir, l’innovation exige d’agréger des compétences différentes. Seuls quelques génies parviennent à tout faire, comme Michael Dell, qui a monté sa société tout seul. Il est pourtant plus prudent de faire son introspection, d’identifier ses points forts et ses points faibles, et de s’entourer de compétences complémentaires. Les statistiques sont très nettes : 80 % des « licornes » dans le monde sont montées par au moins deux associés. La vitesse à laquelle celles-ci deviennent rentables est deux fois plus rapide. S’associer avec d’autres signifie aussi partager son capital. C’est fondamental : il vaut mieux avoir un petit bout d’un gros gâteau que l’intégralité d’un mini-cookie.

  • Distribuer des stock-options

En France, on crée statistiquement beaucoup d’entreprises, mais très peu dépassent les cent salariés. Cela s’explique par un facteur culturel, qui touche notamment des questions comme l’ouverture du capital, les relations avec les associés, les modes de financement ou la distribution de stock-options. Je n’en reviens pas que même dans le numérique, beaucoup d’entreprises tricolores ne distribuent pas de stock-options à leurs salariés. Chez Criteo, nous en donnons systématiquement, les salariés sont ainsi tous associés au capital.

J’ai découvert la puissance et l’importance de ce principe aux Etats-Unis. Si vous recrutez une secrétaire junior, c’est une question qu’elle posera tout naturellement, et ça ne lui viendrait même pas à l’idée que vous n’allez pas lui en offrir. Cela change tout dans la motivation et l’implication des personnels. La même personne peut avoir une productivité de 1 à 10, selon qu’elle se sent partie prenante de l’aventure, ou qu’elle a l’impression de n’être qu’un pion.

Lire aussi : Les « licornes », start-up à un milliard de dollars

Vincent Giret et Philippe Escande

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